Dynamika změn posledních let, kterým čelí CEOs, nabrala rychlost a šíři podobající se řízení v pilotní kabině. Společnosti a jejich CEOs dnes čelí mnohem komlexnejší roli a očekává se, že se nejen zapojují, ale mají přímý vliv v sociálních, environmentálních či geopolitických otázkách.

CEO tak činí rozhodnutí, která se projeví na mnoha úrovních, a žádoucí je, aby si byl všech těchto úrovní předem vědom. Aktuálním příkladem jsou rozhodnutí CEOs opustit, zmrazit či naopak ponechat byznys v Rusku. Rozhodnutí, která mají nejen ekonomické dopady, ale navíc silný sociální vliv. V posledních dekádách, v nichž se délka existence firem zkracuje, přichází radikální fokus na flexibilitu, digitalizaci, transformaci a efektivitu. Sociální či environmentální tlaky nutí společnosti a jejich CEOs věnovat se tématům diversity, well-beingu či udržitelnosti. A aby toho nebylo málo, přidejme kapku neplánované dvouleté zkoušky z pandemie či současné války.

Budoucnost je pro CEO stále více v mlze, o to více na něj míří světla reflektorů, jelikož jeho „kvalita“ je dnes brána jako jeden z klíčových nástrojů predikcí vývoje a výkonu společnosti z pohledu akcionářů, trhů či zaměstnanců. To může eskalovat k nerealistickému očekávání a z pohledu CEO ještě k většímu pocitu osamocení pro důležitá rozhodnutí.

Tento fakt má přímý dopad na častější výměny CEO ze strany akcionářů či vlastní odchod z důvodu pocitu vyhoření. Například v západní Evropě se funkční období CEOs z 10 let zkrátilo na 6,5. V České rebublice je dnes “životnost“ CEO v průměru 3,7 let. Ve světě startupů 1,2 roku.

CO JE NUTNOU PODMÍNKOU ZVLÁDÁNÍ VELMI DYNAMICKÝCH ZMĚN. JAK SE ZMĚNIL PROFIL CEO?

Hlavní parametry úspěchu CEO byly donedávna postaveny především na analýze nastavení mysli a v jeho osvědčených postupech řešení.

Nyní, ať už při náboru nebo rozvoji, je dobré věnovat pozornost schopnosti, jak daný ředitel řídí, činí rozhodnutí a dosahuje výsledků mezi dvěma protipóly – okamžitý profit pro akcionáře a dlouhodobá udržitelnost. Jak řídí a rozhoduje  vzhledem k emočnímu tlaku a nejistotě z toho, co bude, viz například současná pandemie a válka. Jak řídí a rozhoduje, aby se zkušenosti a mono oborové vazby nestaly překážkou neotřelých inovací.

To vše nereflektuje jen stav inteligence, racionálního uvažování, logiky, charakterových vlastností, emoční inteligence, ale především schopnost neustálého systematického úklidu svého vnitřního „myšlenkového a emočního neklidu“.

Proces vnitřního emocionálního vybalancování – emoční stabilita, resistence vůči stresu, řízení stavu současných pocitů, pochybností, přeceňování, nálad či emocí – vychází ze schopnosti sebereflexe. Pozorování sebe jako nástroje změny trvá léta, lépe řečeno celý život.

Stav uvědomění, kde se CEO na své cestě nachází, uniká často pozornosti, i přesto, že má přímý dopad na prokázání míry odvahy CEO činit důležitá rozhodnutí.

Ze studie Couragues Leadership, na které jsem pracovala s prestižní školou INSEAD, plyne, že odvahu často přisuzujeme charismatickému a optimistickému leaderovi. Výzkum však ukazuje, že před plánovaným odvážným činem čelí ředitelé hlubší emocionální paletě pocitů, nálad a myšlenek. Ti, kteří je dokážou přijmout a vědomě s nimi pracovat, mají vyšší schopnost úspěšně dosáhnout cíle a ovlivnit pozitivně celý tým. To má přímý dopad na výkon společnosti a lepší predikci potenciálně dosažitelných výsledků.

Pokud CEO tyto emoce vědomě potlačuje, aby posílil dojem optimismu či charismatu, riskuje ztrátu kontroly či neadekvátní reakce a nedůvěru okolí z důvodu ztráty autentičnosti. Míra emoční rovnováhy má dopad nejen na samotného vůdce, ale i na jeho schopnost načasovat správný okamžik akce a emočně balancovat samotný tým.

S čím větší odvahou a emocionální rovnováhou CEO přistupuje k týmu, tím více tým posílí. Tato energie se šíří a pozvedává emoční rovnováhu celé skupiny. Tým má u takového vůdce kotvu, která zbavuje pochybnosti a dodává sílu.